风险投资管理(风险投资管理的内容)

因为投资金额大、回收周期长等业务特点，决定了风险管理必然是一家投资公司的重中之重。作为一家新兴的投资公司，如何在紧贴业务需要的基础上扎实提升管理水平，为未来业务进一步壮大打下牢固根基？且看M投资公司围绕风险管控的管理提升之路。

背景介绍

M投资公司是N集团所属的全资子公司，业务范围涵盖股权投资、项目投资、投资管理、经济贸易咨询等领域，下属多家全资、控股、参股企业。

然而与其企业规模相比，M公司的配置显得单薄而脆弱：公司总部员工数量不足，相关专业性人才存在缺口，组织架构和公司制度无法跟上业务的发展速度……

作为一家处于发展期的投资公司，在这样的背景下，如何把握机遇，为未来业务进一步扩张打下坚实基础？M公司选择携手AMT——国内领先的“管理+IT”咨询服务机构，围绕战略与业务模式，从流程优化、规章制度整理、组织架构建设和风险管控方面开展管理提升工作。

从业务现状出发

诊断管理问题

项目组从“投、融、管、退”四大环节对公司业务进行分析之后，发现一些亟待解决的问题。

• 投资环节公司对于主营业务、重点领域、重点项目定义不够清晰，现有项目库分类比较简陋，缺乏进一步细分工作。

• 投资项目以集团公司上下游产业投资为主，市场能力较弱，市场总体分析等工作并没有实际进行，对于政策及行业信息的收集、分析工作开展的也不到位，缺乏完整的投资风险分析模型。

• 由于项目退出周期较长，目前公司也没有相关准备预案应对可能发生的风险。

对此，项目组提出了优化建议，并在此基础上对管理问题进行了综合诊断。

在管理方面，作为前期忙于发展业务、疏于管理的发展期企业，M公司在部门协同、管控机制、组织和人才培养等方面均面临问题。

• 部门间协同不畅，内部流程建设滞后。部门间协调上，缺乏有效的内部沟通机制和会议管理机制。流程建设上，存在流程缺失、流程冗余等现象。而流程的不完善伴随而来的将是员工舞弊风险。

• 对子公司的管理以被动监管为主，在业务线条上存在管控缺失，未能建立系统性的子公司管理机制。

• 市场前期拓展、经济测算、风险管控等多个领域存在专业人才缺口，没有建立完善人才培养机制和培训管理体系。

明确风险管控策略

全面优化管理水平

在对问题进行了系统分析之后，双方联合项目组提出，明确公司层面重大风险及其管控策略是当前项目核心任务。在风险管理完善的基础上，优化业务流程，并规划IT建设，综合提升公司管理水平。

1

识别与评估风险，制定风险管控策略

项目组根据M公司风险偏好及风险承受度，协助其识别各类风险，并进行定性和定量分析，对于重大风险制定专项应对策略。

• 根据M公司对风险管理工作的具体要求，设计风险评估方法；

• 由于M公司成立时间较短，相关风险管理经验的不足，项目组对多家同类公司风险数据库进行了比对分析，识别筛选出其中共通性较强的风险事件作为参照；

• 编制《风险数据库（初版）》，并提供相关工作模块的固有风险事件作为参考和指引；

• 以风险数据库为基础编写《风险评估问卷》，形成风险重要性排序结果和风险图谱；

• 制定风险应对策略，包含风险分析（风险类别、成因、影响）、风险应对策略（宏观上的风险控制手段、方向、思路），以及风险应对建议（具体针对公司目前业务现状的风险控制措施、手段、内容及工具）。

2

通过流程体系建设，承接风险管理策略

业务流程直接承接风险管控策略的落地效果，因此流程体系建设至关重要。

• 首先，项目组结合M公司业务流程设计流程体系框架。

• 其次，结合业务和风险控制策略，编制业务流程图，制定流程UC矩阵和责任矩阵，对于流程的执行和信息化的权限划分进行定义。

• 最后，对各流程对应的风险控制节点进行重点梳理、定义关键指标以及控制措施，将风险控制精确到特定流程的特定关键流程节点。

3

IT规划建设

管理手段离不开信息化系统的支持。根据M公司的长远发展要求，项目组规划了M公司的信息化总体蓝图，由业务运营层、管理支撑层和决策支持层、门户呈现层等四个层面组成。

在信息化蓝图的指导下，针对目前阶段各个模块的业务需求，分别对应到相应的信息化需求，更好地对接后续的信息化实施工作。并且根据对M公司的基本需求以及调研结论，结合标杆企业IT管理建设的经验，明确其IT管理平台的建设路径，制定未来系统建设计划。

蜕变

通过双方项目组几个月的共同努力，M公司上下明显感觉到企业整体管理发生的变化：

• 风险管理从零散走向系统化，业务发展更有保障；

• 组织架构明晰，部门间各司其职，沟通有序，流程运行顺畅；

• IT建设有章可循，有据可依，路径清晰。

本次管理提升的效力将持续释放，规范、完善、高效的管理将为M公司的未来业务发展打下坚实基础。

以上案例内容由AMT风险管理专题小组提供，AMT研究院编辑整理。

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