上汽是国企吗(一位汽车里“搞内装修的农民工”的全球化自白)

撰文 / 涂彦平

编辑 / 张 南

设计 / 杜 凯

汽车零部件的全球化是整车企业全球化的共生产物。

“作为传统的Tier1，我们有一场赌局要赌：所有的新势力都会走全球化的道路，可能会采取不一样的业务模式，不一样的盈利模式，但是全球化是必然要走的。我们要不要跟？”

11月27日，2020中国汽车供应链峰会第二天，延锋汽车饰件系统总经理贾健旭在《汽车零部件企业全球化的思考》主题演讲中，抛出了一个问题。

他给出的答案是：为了老势力要全球化，为了新势力依然要全球化，为了助力中国车企走出国门，全球化是必然的选择。

中国零部件企业走出去怎么办？

先做好企业定位。对此贾健旭的建议是：不要把自己定义为一家中国供应商，而是一家全球供应商，你将会带来技术和管理，因为你的角色发生变化了。“如果你没有准备好这个思想上的转变，我请你，谨慎，谨慎，再谨慎。”

在具体的业务模式上，他认为要把握行业技术趋势，了解消费者习惯，懂得业务场景。“如果我不知道主机厂在想什么，如果不知道消费者在想什么，如果不知道使用场景，那我们永远不会做真正的创新，我们怎么样为除了中国以外的全世界带来新的技术？”

在演讲中，贾健旭还分享了如何把中国优势转化为全球优势，如何用全球资源反哺国内。“怎么样要让中国和全球形成协同，这是一个永远的话题。”

以下是演讲内容节录。

各位下午好！我今天的发言主题是零部件企业全球化的思考，但绝对不是鼓吹大家一定要全球化，这是我个人的一些感知。我不想说太多公司的事，说公司的事我觉得有点无聊，我更想说一些行业的事，和做过收购兼并以后的一些感受。

全球化理想很丰满，后面一句不用我说大家也知道了，现实很骨感。看上去很丰满的一件事，当你的手摸上去的时候真的不是那么丰满，都是骨头。

首先，文化差异。这个大家听得很多，接下来有个圆桌讨论的主持人跟我说，中间也有一个文化差异的话题，文化差异的话题我在这儿想做一个铺垫。什么文化差异？很多人跟我讲，“贾总，可能是企业文化吧，你们延锋很国企的一个企业，就是一个国企，你们去收购一个外企的时候，肯定有很多文化冲突，就是一个国企的文化和外企的文化是不是有冲突？”我说，“这不仅仅是国企和外企的关系，我觉得是中国文化和西方文化之间的冲突。”

大家说，何以见得？中国文化有一个很重要的点叫沉默是金，在座大家都知道，你吃不准的时候先不要说。我父亲跟我说，“你先别说，听一听别人怎么说。”但是在海外的文化里面是一个批评与自我批评、互相辩论的文化，不管对与错先要表达出来，说出来。我回到家的第一件事情是跟我女儿说，“你今天乖不乖？”这句话什么意思？就是你不要有创新，你不要有辩论，要听奶奶、妈妈、爸爸的话。这个难道不是文化的冲突吗？这是企业文化的冲突，还是我们中国文化和西方文化之间的冲突？

再者，时差距离。大家觉得时差不是问题，我在这里可以告诉你，这是个问题。每年365天，我每天计算我睡书房的时间，因为我太太跟我说，当你11点以后还没有结束电话会议就睡在书房，不要来卧室了，我基本有1/3的时间睡在书房。我现在把书房的沙发变成了我的床，那是个很舒服的床，因为我有1/3的时间要睡在那里。

还有，疫情蔓延和政治风险，我把这两个总结为叫不确定性。人对不确定性有一种发自内心的恐惧，我们今天在做的所有的事情都是确保我们的确定性，包括供应链。但是当你全球化以后，你的不确定性是非常多地增加。

在座很多同志都说抗疫，我们延锋抗疫到今天为止，昨天全球还有18位同事感染了新冠病毒。大家在中国的企业可能都抗疫了两个月，我们抗疫到了今天。同时，从抗疫开始到今天为止，我们延锋有125个人次去世界各地确保我们的项目投产，其中包括南非、墨西哥、德国和印度。

这是一个多大的不确定性，政治风险太多了。大家显而易见的是贸易战，但是你没有走出去，你没有看到，你看到的仅仅是贸易战。但是美国每一次立法，每一次对议会的要求，都是对我们全球企业的最大挑战。我马上要看我们应该有怎样的结构和治理体系来面对这个新的法律。大家在开玩笑说，英国脱欧了，这是身边发生的很简单的事，大家把它作为茶余饭后的谈资。但是今天我们延锋必须考虑英国脱欧怎么办，因为我们全球的资金池在那里，英国和爱尔兰会提供最好的税收和转移定价的条件，但是英国离开欧洲之后，整个税收策略发生很大的变化，我们必须调整我们主体结构和整个投资架构，来满足英国脱欧之后对我们带来的挑战。

一页PPT大家看完心凉了半截，全球化太吓人了。那个骨感不是一点点骨感，这个话我不知道普通话怎么讲，上海话说我们喜欢吃小排，小排就是中间的一根骨头旁边带一点肉。这个全球化根本就是没有肉，那根骨头啃上去就是骨头，可能就那个汤好喝一点，完全肉都没有。你们所面临的挑战非常大。那我们是不是还要把这个步伐进一步走下去？

为什么要做全球化

为什么要做全球化？我是全球化的一个忠实粉丝和忠实拥护者。

传统车企的全球定点策略发生很大的变化。我有一个预测，有三个趋势直接影响到我这个预测。

第一个，你看我们所有的全球OEM在中国做的一件事是什么？增加股比。从华晨宝马开始，宝马的股比已经确定要增加到75%，然后大众和江淮等等，我觉得这个步伐不会改变，一定会进一步走下去，这会发生一个什么概念？股比只是一个偶然的可能的改变，最后所牵扯的叫控制。

第二个，在全球疫情下之后，整个产量会下降。很幸运我们在中国，我们看到第三季度和第四季度产量回来了。看看欧洲呢？他们还在泥潭里挣扎。2020年，中国是唯一增长的地方。当那些传统的全球老牌OEM在欧洲的产量急剧下降，然后中国产量又增加了，你说它会加强全球资源策略还是减缓全球资源策略？我认为它会加强全球资源策略，因为它要用全球的流量来摊薄它所有的成本。随着整车的EE架构发生根本性变化之后，它需要有更大的量来摊薄它的成本。

所以，对我来说全球化很重要，我必须让全球的客户认识谁是延锋，如果它们不认识我们，然后这是一个必然的趋势以后，我立足中国，我的中国业务也保不住了。所以，我必须要走全球化这条路，才能保住我今天的中国份额，如果不走这条路，可能我会碰到很大的问题。

新势力造车最厉害是特斯拉，人人都想成为特斯拉。今天所有人都在赌哪一个新势力会成功。EV已经成为一个不再是争议的话题，大家说电动车就是未来。但是有两个很有意思的比较，到底新势力会赢还是老势力会赢？大众推出了ID.4，ID.4的很多内饰也是我做的，ID.4推向市场之后，如果售价二三十万元，它会赢过特斯拉吗？还是特斯拉会高歌猛进？

所以，我们有一场赌局要去赌，作为很传统的Tier 1，我们有一个目标。但是这些人家，所有的新势力都会走全球化的道路，它可能会采取不一样的业务模式，不一样的盈利模式，但是全球化是它必然要走的。那我们要不要跟？

我一直说我们延锋很痛苦，我们是汽车里的农民工，搞内装修，车厂开到哪里，我就要装修到哪里，因为车厂都不会为运费而付钱。所以，我必须全球化，为了老势力要全球化，为了新势力依然要全球化，这对我来说是一个很大的挑战。

另外一个，中国车企走出国门。中国车企一定有这么一天会走出国门，蔚来在中国很成功，蔚来会不会走出去？我相信它一定会走出去，包括上汽、长城、江淮，都走出去了。我们要不要支持它？我我觉得我们延锋是一个有血性的中国零部件企业，我们一定会助力中国整车企业走出去。

所以，综上所述，零部件全球化是我们必走的一条路。一定要走这条路，如果不走这条路，在我们面前放的不是增长而是倒退，甚至于会划上一个句号，结束了。

我们应该给世界带来技术和管理

我们看看我们走出去之后所面临的挑战和我们的业务模式。

原来我们中国零部件传统的发展业务模式和整车非常相像——合资。但是这个合资的业务模式是不是可以帮助你走出去？当然这是不可能的。因为你的合作伙伴会最大程度阻止你走出去，因为你走出去之后就会成为他的竞争对手。所以，第一件事情就是要把你今天的业务模式变掉。

当你变掉了你今天的业务模式之后，接下来你应该怎么走，进入到全球化的进程，扮演一个收购兼并的角色？不要把自己定义为一家中国供应商，而是一家全球供应商，你将会带来技术和管理，因为你的角色发生变化了。

当我们跟老外合资的时候，我们第一反应是，我们采取的这个业务模式，你应该带来技术和管理，我应该带来市场，大家都很认同这一点，在过去30年里面已经把它作为一种定律。

但是现在不然了，中国企业走出去之后，你有没有把自己的定位想清楚？今天你变成一家外国供应商，你应该给世界其他地区带来技术，带来公司管理。如果你没有准备好这个思想上的转变，我请你，谨慎，谨慎，再谨慎。

变革的大问题，它困扰了我很长的时间，我现在明白了，我们应该给世界带来技术和管理。我们在合资状态的时候，永远有一本参考书，我永远可以翻一翻，那就是我的外方合资伙伴，在技术方向上怎么定位。当我没有这本参考书之后怎么办？你跟她分开了，你的太太已经离你而去，你还要生很多孩子。怎么办？这是摆在我们面前很重大的一个问题。

我们必须要全球化，要跟三个人学，这对我们很重要。

第一，全球OEM的研发活动我们必须要进去，我们延峰参与了很多的全球OEM关于汽车内饰的讨论，我们一定要告诉他们将来的内饰是怎样，他们认为将来的内饰是怎样的，我们要碰撞，然后我们知道将来或许会怎样。

第二，我们在公司内部说，我们是在一个B2B的业务模式里面，但我们不能满足于B2B，还要B2C，让我们所有的开发人员都知道消费者需要什么。因为我们的产品是给客户带来安全，给客户带来舒适，给客户带来娱乐的东西，我们不是取悦OEM，而是消费者。消费者会喜欢我们，消费者会觉得坐上我们的座椅舒服，进入我们的舱内会感觉安全，会喜欢我们的娱乐系统。

第三，要让我们的工程师知道什么是场景，我们这个车会在怎样的场景，我们的所有零件在这个场景下会赋予怎样的功能。

如果我不知道主机厂在想什么，如果不知道消费者在想什么，如果不知道使用场景，那我们永远不会做真正的创新，我们怎么样为除了中国以外的全世界带来新的技术？这是我们应该深思的话题。你们为此做好准备了吗？

我跟我们全球工程师提出一个口号，我们所有创新要考虑成本价值。很重要的就是整合，我们一定要利用现在所有的技术革新给我们带来的优势。技术的边界变得越来越模糊，我们的机会就来了。

包括芯片的算力，昨天我跟地平线的同事有很深的沟通，我觉得我们应该有一块定制性的芯片，满足我们延锋对所有算力的要求，这样可以让我们的成本和效率达到最好状态。我们必须有这方面的思考，才能说到我们要全球化，因为我们需要有发展，我们才能全球化。

中国支持全球，全球反哺中国

任何一家公司都离不开一个话题叫增长，不管你是上市公司也好，还是私企，增长是一个永远的话题。但是我们在一个很艰难的环境里面，在已经相对趋于饱和的中国市场，我们问哪里要增长，只有两个地方：第一个是地理上必须全球化，获得一个新的市场，带来新的增长；第二个是产品，我们必须给市场带来新的产品，从而获得市值增长。

很多人跟我说，“为什么你自信满满说在产品上一定会有增长？”我做了一个很简单的统计。第一代通用神车GL8，那个时候整车内饰所付出的代价大概1万到1万5千块人民币。今天有的整车内饰可能你要花10万块左右。我们今天做双连屏，做座椅，做内饰，做空调控制器，等等。什么改变了？OEM和内饰的消费者愿意为了舒适、为了娱乐花费更多。这让我们的产品价值得以增长。

所以，这两块东西我们必须要并举。我们对所有的欧洲和美国同事说，因为我们所有最好的资源在中国，当我们在中国把产品落地之后，我们会在第一时间输出给世界其他地区。这是非常重要的。这是一种文化，这是一种自信。

如果你把所有的东西都在中国做，你就不是一家全球公司，而是一家中国公司。如何把中国的优势转化为全球的优势，这个是很重要。

很多老大在做全球收购兼并之后他没有想清楚，他不知道他为什么要做收购兼并，因为要做收购兼并所以要做收购兼并，这是错的。任何一件事情你要有很强的目的性，如果你都没有说清这个目的，你不应该走全球化，一定要想清楚。

如果一家中国企业要走全球化收购兼并，在中国你一定是很强的，一定有你的特定优势，但是通过怎么样的方法把这个优势转化为你的全球优势，这是你必须要去做的事情。很多人说做整合，这个都是很实验室的言语，我的言语很简单，怎么样复制你的中国优势去成为海外优势。

另外，如何把中国优势转化为新的市场。当中国优势注入海外之后，如何让全球优势反哺国内，产生新的业务动能，你现在有全球化的优势来助力你中国的业务，不要仅仅看你的中国业务，觉得自己已经很厉害了，一定要看看他有什么好的东西你可以用来借鉴。

比如，有没有考虑过FEA？我们有400个印度工程师就是做网格，成本非常低，效率非常高。过去在我们中国的开发过程中，我们不是很重视FEA，我们人工成本便宜，大不了再做一次冲撞嘛。但是FEA变成一个很重要的部分，德国工程师FEA做得非常好，FEA的数据也非常充分，大大降低我们的研发成本。

中国支持全球，全球反哺中国。这是我一直讲的一个话题，今天我们做很多事情在支持延锋全球的发展，但是我们离不离得开全球？当然离不开全球，全球会反哺中国。为什么？我们今天做很多全球化的布局是为了中国的市场。

我们今天说是说做全球化，但是你要想一想，是这个市场，是这个定点趋势和全球供应链的要求让我们做到全球化。但是，我们最好的资源还是在中国，怎么样要让中国和全球形成协同，这是一个永远的话题。

但是我今天讲的只是我对全球化的一些思考，包括我们延锋走过全球化的一些反思。我愿意跟大家在这里进行分享，如果觉得没有用，一笑而之，我依然可以接受。谢谢！