产品运营作为解决业务问题而存在的角色，需要懂业务、懂产品、懂运营，而对于一个新人来说，应该侧重哪个领域，每个领域应该懂多少，又掌握什么技能呢？本文作者对此进行了分析，一起来看一下吧。

上一篇文章我们聊到了2B产品运营的角色定位，即基于业务流程与发展，规划产品框架、确定产品阶段、填补功能细节、引领产品功能落地实现的总设计师。

总的来说，作为解决业务问题而存在的角色，我们需要懂业务、懂产品、懂运营。

但问题是，这三个领域，单拿出来任何一个都是值得长时间深耕才能勉强称得上懂。产品运营作为一个复合型的岗位，对于一个新人来说，应该侧重哪个领域，每个领域应该懂多少，又应该掌握什么样的技能呢？

每个人的精力都是有限的，做不到面面俱到，就应该依托岗位的职责，来规划自己能力增长的优先级，以便有的放矢，更好地胜任工作。

一、ToB产品运营的岗位职责

我们以美团的B端产品运营专家岗来举例，通过上面的JD，大致可以总结出，这个岗位的工作职责是：

1. 结合业务策略，梳理销售的执行以及管理流程，优化和迭代流程。
2. 结合业务实际，为业务侧提供相应的产品工具，提升销售效率
3. 建议销售的效能评估体系，既能评估工具产品的提效情况，又能管理销售的效能
4. 结合业务流程，找出业务流程中的卡点问题，解决痛点，提升业务效率
5. 负责推进业务过程中产品工具的试点、推广、落地
6. 维护、迭代销售工具，解决使用问题，提升工具用户满意度

综合来看，产品运营的职责基本就围绕业务流程优化（产品方向）、产品功能提出与推进、功能培训与迭代这三个主要方向进行。

了解业务才能知道业务需要什么样的工具，流程有什么样的卡点，什么样的场景下需要什么样的功能。

能够将业务问题产品化，才能解决以上问题。

通过工具的运营，才能完成工具的培训、反馈的收集，问题难点的解决，搭建一个良好的工具运营体系，才能使工具的功能上线、推广使用、反馈迭代形成一个良好的正向循环。

所以说，一个合格的ToB产品运营懂业务、懂产品、懂运营几乎是必须的。

那么回到上面的问题，在这三个方向当中，作为一个精力有限的人，我们又该优先攻克哪个方向，又该逐渐弥补哪个方向呢？

二、B端产品运营的工作重心

我认为，作为解决业务问题的产品运营，应该优先加强对业务的理解，其次是加强产品思维，最后是完成工具运营体系化的建设。

为什么了解业务要排第一位呢？

B端产品工具的研发只有一个目的，就是解决业务侧的问题，如果对业务本身不够了解，几乎是没有能力去筛选需求、总结需求以及判断需求的。

一旦上下游发现你对业务不够专精，上游的业务方会觉得你浮在表面上，无法解决他们的问题。下游的产品经理发现，你的需求往往没有真正的打在业务痛点上，同时需求本身也没有优先级。因此，解决业务问题，推动功能进度的工作就无从谈起。

所以，无论你是从0到1搭建一个项目，还是半路接手，都需要首先对业务有足够的了解，这是我们往后开展工作的前提。

很多朋友可能觉得，这我早知道了，做产品哪有不先了解业务的？

但是，了解业务，还有个深度的区别，你是像一线销售一样了解业务，还是像中层管理，又或是像项目负责人那样了解？

如果你理解的深度和一线的销售一样，那么很可能你的需求只能卡在小的功能点和操作体验上。

如果你理解的深度和中层销售管理一样，那么很可能你的需求会卡在流程和场景这一层。

如果你理解的深度和项目负责人一样，那么我们就能自上而下的设计整个产品框架并逐层铺设细节。

有的朋友可能觉得，和项目负责人站在同一角度思考，是不是有点太难了？或者太扯了？

我认为既不难也不扯，只要我们在业务中沉淀一段时间，还是能够感受到业务的意义、战略，多和中层聊聊，就能知道个大概，有机会再找负责人的佐证就可以了。

我把懂产品排在了第二重要，因为在产品方向上，我们要做的并不太多，只需要考虑需求的合理性，不用考虑产品实现的问题。

而不把它排在第三是因为，一款业务侧的工具，无论我们有无成熟的运营体系，一定不会缺少用户使用，这也是和C端最大的不同。

所以对业务侧的提升来说，做出一个对的功能，远比做一次好的培训活动要更重要。

能准确的识别出业务的需求，并且能和产品经理做到同频的沟通，要做到在产品方向上像产品经理一样思考和工作，这并不容易。

因为这要求我们能够依照业务战略、流程、痛点、难点，制定产品工具整体框架，能够规划产品功能蓝图，能够提出准确的细节功能需求，能够制定合理的验收指标等等。

这都需要长时间的积累和学习，宜早不宜迟。

最后，我认为是运营体系的搭建。B端产品运营在运营侧做的工作，主要可以分为功能培训、功能反馈收集、功能数据分析、现有功能迭代，这四个板块都需要体系化的建设。

运营工作同样很重要，因为只有拥有清晰的标准化流程，运营工作才能顺畅，整个工具对项目的支持才是立体的。

但是每个业务和公司的情况不同，一个好的流程基本都是不断的磨出来、迭代出来的，因此前面再着急也不容易出效果，不如先做个简单流程，之后慢慢随着问题的出现，不断优化流程，建立一个流畅的体系。

由此，我建议，我们的精力分配按照业务、产品、运营，逐级递减进行分配。

三、三个方向应该掌握到什么程度？

之前我们说，B端的产品运营之所以有存在的必要性，是因为在工具开发和运维上，需要一个比产品懂业务，比业务懂产品的人。

这里面就会有一个“度”的问题，我们要懂业务到什么程度？懂产品到什么程度？

我认为，在业务层面，我们要像业务一样懂业务。

怎么定义这个“懂”呢？以在线教育课程售卖业务为例，我认为有三个方向。

1. 你要像业务侧负责人一样懂业务

知道这个业务的战略目的，比如是为了抢占市场？还是为了增加营收？

知道业务目前的运营模式是什么，比如是免费体验课社群转化还是付费小课包电销转化？人效如何？

知道业务能持续存在的北极星指标，是为了市场占有率？还是ROI?还是总营收？

知道业务基本的发展规划，比如季度、半年度、年度目标是什么？对应的销售团队的扩充目标什么？

知道业务的组织架构是什么以及想看的数据有哪些？

我们知道这些问题的意义在于，我们能够以很高的视角来了解这个业务，知道了这些，后台系统的建设大方向就不会错，也会赋予后台产品存在的意义。

比如，一个销售业务线，他们的战略目的是用来抢占市场，核心指标是ROI（相对较低），业务模式是3天体验课快速转化，每次转化需要一个销售同时服务300个学员。

那么我们在工具整体设计上，就会有如下思路。

核心指标为ROI，ROI=收入/运营成本（人员工资+流量费用），为了提升ROI，我们需要协助降本增效。

提升客单价，可能需要多种课程打包售卖的功能以及优惠券的功能。

降低人员工资，我们可以通过提升单个销售服务学员的人数，这就需要工具来提升效率。

流量费用的降低，我们可以通过流量复用的方式，帮助销售对未转化老学员进行筛选、触达等等。

而了解组织架构，就为后台功能权限的问题提前打好基础。

如此一来，我们不仅得到了工具产品的大致设计思路，而且每一个功能模块都和业务目标强绑定，在产品推进上，就能够最大限度的得到业务方的支持，同时产品侧也会尽力配合。

2. 你要像中层管理一样懂业务

知道业务运营的整体流程和节奏，比如用什么方式进行用户的承接，销售的整体流程。

知道整体流程中的难点，比如流程中效率非常低的部分，或者是流程中的关键节点。

知道管理中的难点以及想要看到的数据，比如一线销售的执行情况，比如转化率、销售业绩等等。

这一步可以使我们对业务有进一步的了解，能以管理者的视角看待业务流程，对业务都更深一层的认识。

3. 你要像一线销售一样懂业务

知道具体的销售标准化流程，比如知道转化期的每一天应该做什么，甚至每个时间节点应该做什么。

知道不同的场景下会有哪些固定动作，比如初次触达用户需要哪些操作，试听之后会如何转化等等。

知道一线销售所认为的工作中的难点，比如效率极低的部分，比如目前工具哪里有糟糕的体验等等。

综上，我们的将会从三个视角去审视业务，可以全面的看到业务的战略、业务的北极星指标、业务流程、管理问题、一线的痛点，我们就可以做到和业务一样懂业务。这将是我们做好产品运营的根基。

在产品层面，我们要成为半个产品经理。

前面我们聊过，产品运营只需要提出合理需求，不需要考虑需求具体如何实现，在提出需求的工作上，我们需要做到产品经理的专业度。

首先，我们能够根据对业务的了解以及业务难点的剖析，做到对工具产品的整体规划。

其次，我们能够根据需求实现的难易程度以及紧迫程度，做出工具产品阶段性的规划。

再次，我们能够根据现有业务流程、场景以及痛点，提炼总结出具体需求，提交推进。

做到以上工作，称为半个产品经理丝毫也不过分。

在运营层面上，我们要成为运营体系的建设者。

相信做过B端产品运营的朋友都有这样的体会，就是每天的杂活不断。

一会去培训个功能，一会又要对新功能灰度，一会又要帮着看工具问题，一会又要做功能的数据报告，很多时候，一天的时间都会被杂事耗尽，工作的实际产出少，价值感也觉得低。

因此，我们需要将运营工作分成不同的板块，并建立相应的流程体系，让运营工作变得标准化，整体节奏有条不紊。

这需要我们建立功能灰度的标准化流程、产品功能培训体系、产品问题反馈体系、需求收集体系等等。

一旦建立这些体系，我们的工作将会清晰明了，上下游的关联方也会有规则可循，我们也能抽出手来去做更有价值的需求、功能，也为我们未来成为管理者踏下坚实的一步。

四、B端产品运营需要什么样的具体能力？

B端产品运营需要不断的揣摩业务，也需要不断的提出需求、迭代功能。作为一个站在业务全局思考工具产品的角色，我认为一定要掌握一下几点能力。

1）放眼全局的整体思考能力

很多朋友的需求不成体系，运营没有章法，业务理解不够深入，很大的原因就是缺乏整体思考的意识。

作为产品运营，总把自己想成业务之外、产品之外的独立角色，是很容易想问题片面的，我们需要把角色调整至业务之中、产品之上。

要考虑业务全盘，从业务目标到业务流程，再到业务细节，自上而下的思考，同理，产品功能和运营的部分也相同。

2）项目主人翁的心态

在某个业务线中，B端产品运营往往不止负责一个工具，可能身兼多职，细碎的工作多的数不过来。尤其是需要协调多方才能顺利进行工作，是一个非常劳心的工作。一旦做不好，还要受不少的夹板气。

如果没有主人翁的心态，是很难在这份工作里找到快乐的。只有真心想把这个工具做好，做成一件自己满意的作品，能够为业务解决难题，才能真正地做好这份工作。

3）良好的沟通能力

产品运营至少要对接业务和产品两方，作为一个居中的角色，工作中有大量的信息交换和协调协同。

无论是做访谈了解业务，还是说服产品经理接受需求，都需要很强的沟通能力。

4）归纳、总结、理解、分析的能力

业务需求是一团乱麻，需要我们像侦探一样把它们理出头绪，并且能够落地。纷繁的运营杂活数不胜数，也需要我们将它们驯服，按照标准化的方式进行。

5）数据分析能力

必要性不言而喻，不展开了。

6）良好的学习能力

产品运营这个角色需要了解的知识太多了，按照范德彪的话说，学吧，学无止境。

7）专业能力

可以写一份清晰实用的BRD（需求文档），可以画业务流程图的泳道图，可以做项目管理的甘特图，可以做整体产品规划的简易架构图，可以做简单的PRD，可以做竞品分析报告等等。

以上，是我所认为的B端产品运营的能力画像，也是一个产品运营的核心竞争力，各位如有不同意见，欢迎评论区讨论。

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