新势力不和华为做伙伴，造车却在学华为 | 数智战略

“还有谁会选择我们呢?” ，余承东一句略带苦涩的发问凸显出华为在智能电动汽车产业链中的形单影只。

为了形成在智能化上的控制力，造车新势力们自然不会选择与华为合作。但造车新势力们却以华为为师，在组织变革、应对组织管理挑战上开始有了华为的影子。

“当我们把技术、平台和产品研发放在一起的时候，该怎样去解决这样复杂的问题?类似华为、苹果所提供的方法和组织能力是否能够适用于汽车领域?” ，在4月1日召开的中国电动汽车百人会论坛(2023)高层论坛上，理想汽车创始人董事长兼CEO李想抛出了自己在面对智能电动车的组织挑战时思考的几个问题。

相比燃油车，智能电动车的业务流程管理挑战和研发管理挑战显然更为复杂。并非只是理想汽车一家新势力感受到了这些困难，极氪汽车副总裁刘昊在百人会论坛上也表达了同样的感受。

用户侧、供应链的不确定性、研发侧带来的复杂，以及出海过程中的模糊性，这些都给新势力们带来了非常多的困扰。

造车新势力开始努力从伟大的企业前辈楷模中寻找应对管理复杂度的“灵丹妙药”，蓦然回首却发现，没被选择成为合作伙伴的华为恰恰是效仿的最佳对象之一。

一、理想汽车内部的“造桥修路”: IPD+矩阵型组织

理想汽车在新势力中属于能够连续推出市场爆品车型的企业。

从销量情况来看，理想汽车的销量已经和其他造车新势力拉开了差距， 2023年3月，理想汽车共交付新车20,823辆，同比增长88.7%，仅次于广汽埃安的40016辆。

从产品开发体系的角度来看，理想汽车已经顺利从ONE切换到L9、L8的体系。L9主打对豪华油车的存量替代，L8承接了理想One的细分市场定位，两款车型的销量都可谓是造车新势力中的爆款。

理想汽车优秀产品研发能力是果，其内部向华为学习组织流程变革是因。

在2020年的时间节点上，理想汽车面临着几个问题：一是如何把理想ONE的产品研发能力复制到更多车型上去;二是组织内各职能团队各自为战的问题一直得不到解决，技术、产品和平台之间研发协同如何提效;三是产品、供应链和交付的协同问题。

图片来源：电动汽车百人会论坛

从 2020 年开始，理想汽车从研发体系上入手，开始全面地学习IPD这套流程体系。实施IPD之后，理想汽车从最开始就要将研发规划做清楚，这样能够很好地应对链条长、周期长的研发管理问题。

在做计划的过程中，理想汽车针对团队协同、资源进行有效分配。将传统的汽车研发方式变成了一个立体的流程，区别于过去的线性研发流程。

在经营维度上，IPD也带来了很大的好处。比如IPD中的PDT小组制度就解决大部分团队协同的混乱问题。PDT经理相当于是作战指挥部，软件、硬件等方面团队相当于作战部队。指挥部可以对作战部队进行统一的管理，空军什么时候上，炮兵什么时候上。

图片来源：电动汽车百人会论坛

为了配合这一整套流程的实施，理想汽车也调整了内部的组织结构。从过去的职能组织转变成为一个矩阵型组织。

李想坦言在过去2年多的时间里，IPD流程和组织结构的变革实践给理想带来了实际的价值，解决了产品研发体系、多部门协同的问题。

在变革过程中，理想汽车还有了一笔意外收获。那就是通过IPD流程和组织结构培养出了大量有经营意识的人。他们不仅仅会考虑怎样赚钱，也会全流程地控制成本。可以说IPD+矩阵制也帮助了理想汽车一直保持着非常健康的毛利率。

组织的结构决定着组织的效能。如果一个组织内部沟通不畅、协同效率低下，那么其表现出来的经营结果也不会很好，特别是对于智能电动车企业这类管理复杂度较高的企业。

内部组织的高效协同需要畅通的体系，李想把打造畅通的组织体系比喻成“修路”。一个经常堵塞的体系实际上到处都是土路。把土路变成高速公路，让员工能够畅快地跑起来，组织内部价值流转的效率快起来，这就是理想汽车参照华为实施IPD流程变革+矩阵式的价值所在。

二、从业务中来到业务中去，极氪流程变革让数字化团队听得到一线的炮火

从吉利脱胎的极氪也在向华为学习如何管理复杂度。

极氪汽车副总裁刘昊曾在采访时表示智能电动车企业PK的是对复杂度的管理，而复杂度的管理即是对复杂数据的管理。

“让听得到炮声的人呼唤炮火”，极氪在实施数字化转型的过程中充分借鉴了这句话。

“数字化转型要实现双向奔赴。就是业务向数字化奔赴，数字化也要向业务奔赴”，刘昊在电动车百人会汽车产业数字化分论坛上这样解释数字化转型的核心要点。

极氪推进数字化采取了从业务中来到业务中去的打法。首先将所有的流程梳理成数字化，之后将数字服务化，最后再将服务做成敏捷交付的模式。

为了支撑这三种模式，极氪搭建了三个平台，即流程平台、服务平台和敏捷平台。刘昊将流程平台比作打仗时的五角大楼，武器库代表着打仗所需要的弹药炮火，敏捷平台就是数字化BP、业务BP和流程BP团队，他们是听得到炮火的作战分队。他们可以基于流程制定的体系，调用后台的炮火去完成这场战争。

图片来源：电动汽车百人会论坛

除了在数字化转型理念上参考了华为“转方法、转意识、转文化、转组织、转模式”的5转理念，具体实施操作上，极氪也参考华为成立了流程变革委员会。流程变革委员会下设流程变革项目工作组和企业架构工作组。

流程变革项目工作组是把流程启动的过程中视为一个个项目的变革，企业架构工作组则负责整个变革过程要遵循企业架构。

图片来源：电动汽车百人会论坛

在整个架构下，数字化团队是前置的，极氪数字化团队有一半的编制是在业务部门里。这些数字化团队成员的第一汇报对象是业务老大，通过这种架构的设置，让数字化团队能够听得到业务部门的炮火。

图片来源：电动汽车百人会论坛

极氪汽车认为数据正在像电力一样成为至关重要的生产要素，构建一套全新的“数力”系统，比怎么使用数据更为重要。

三、智能电动车企的新课题：生产方式变革

中国电动汽车百人会副理事长、秘书长兼首席专家张永伟在论坛演讲中谈到汽车行业正在面临着一个更大的挑战，那就是经济性的挑战。造车怎么造得更便宜、更加高质量，就变得更加重要。

目前汽车产能越来越多，但是需求正处在一个收缩的状态当中。产能的增加和需求的收缩形成一个矛盾，这种矛盾所产生的最重要的结果就是，车越来越难卖，汽车企业盈利性大幅降低。尽管燃油车卖得难，确实有盈利，但盈利在下降。电动车卖得快，但是多数不盈利。

解决经济性问题就需要车企在生产方式上寻求变革。从理想汽车、极氪等新势力的实践过程来看，这种变革既需要在生产制造方式上实现数字化、通用化、模块化，同时也需要车企在组织管理层面上实现完整的数字化。向数字化要效益将成为智能电动车企业未来竞争的胜负手。

四、借鉴可以，新势力并不想和华为做朋友

3月27日晚，广汽集团宣布广汽埃安AH8项目由与华为联合开发变更为自主开发。本次变更后华为将继续以重要供应商身份参与公司自主品牌车型的开发及合作。

华为试图融入智能电动车产业链和生态圈的进展颇显尴尬。北汽、广汽、长安这三家和华为的合作都不尽如人意。余承东在百人会上承认与北汽合作的车型产品销量不佳，竞争力不够。

如今已是新势力头把金交椅的广汽埃安就曾对华为的合作模式表达过不满，认为华为根本没有给主机厂充分的议价权。今年华为和广汽埃安的合作被调整为供应商模式，联合开发模式搁浅也是在行业意料之中。目前，华为HI模式之中仅剩下与长安合作的阿维塔项目还在继续。

深度介入车型研发的华为智选模式则有赛力斯的问界系列为代表，奇瑞、江淮汽车也将加入这一阵营。但是放眼望去，不愿出卖灵魂的车企还是占大多数的，真正留给华为的市场空间非常有限。

尾声

华为可谓是中国企业最早直面管理组织复杂度的企业之一。由于华为自身在组织变革方面的优势和